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特集&新連載のお知らせ

2021.9.29「2021年11月の月替わり特集」は、高原豪久氏

2021年11月の月替わり特集は、ユニ・チャーム社長の高原豪久さんに決定しました。テーマは、「欲なきものに成功なし」(仮)です。

2021.7.1「2021年10月の月替わり特集」は、菊地唯夫氏

2021年10月の月替わり特集は、ロイヤルホールディングス会長の菊地唯夫さんに決定しました。テーマは、「危機時における従業員とのコミュニケーション」です。

2021.7.1「2021年9月の月替わり特集」は、鈴木敏文氏

2021年9月の月替わり特集は、セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問の鈴木敏文さんに決定しました。テーマは、「新市場を拓く発想」です。

2021.7.1「2021年8月の月替わり特集」は、小巻亜矢氏

2021年8月の月替わり特集は、サンリオエンターテイメント社長の小巻亜矢さんに決定しました。テーマは、「どうすれば、人はやる気になってくれるのか」(仮)です。

2021.6.3「2021年7月の月替わり特集」は、桜井一宏氏

2021年7月の月替わり特集は、日本酒「獺祭」で知られる旭酒造社長の桜井一宏さんに決定しました。テーマは、「リーダーに必要な人脈」(仮)です。

2021.4.1「2021年6月の月替わり特集」は、川端克宜氏

2021年6月の月替わり特集は、アース製薬社長の川端克宜さんに決定しました。テーマは、「どんなときも、自分から動く」(仮)です。

2021.3.4「2021年5月の月替わり特集」は、ジェローム・シュシャン氏

2021年5月の月替わり特集は、ゴディバジャパン社長のジェローム・シュシャンさんに決定しました。テーマは、「顧客の真正面に立つ」(仮)です。

2021.3.1 新連載は、遠藤功氏

経営コンサルタント・遠藤功さんの連載をスタートします。テーマは、「すべてのイノベーションは“個”からはじまる」です。2021年3月8日配信分から、月2回の配信となります。

2021.1.28「2021年4月の月替わり特集」は、新浪剛史氏

2021年4月の月替わり特集は、サントリーホールディングス社長の新浪剛史さんに決定いたしました。テーマは、「人に任せる勇気」(仮)です。

2020.12.31「2021年3月の月替わり特集」は、ハロルド・ジョージ・メイ氏

2021年3月の月替わり特集は、日本コカ・コーラ副社長、タカラトミー社長、新日本プロレスリング社長などをつとめたハロルド・ジョージ・メイさんに決定しました。テーマは、「お金をかけないブランディング」(仮)です。

2020.12.31「2021年2月の月替わり特集」は、安部修仁氏

2021年2月の月替わり特集は、𠮷野家ホールディングス会長の安部修仁さんに決定しました。テーマは、「次のトップリーダーは、こうして見抜く」(仮)です。

2020.11.24「2021年1月の月替わり特集」は、横田英毅氏

2021年1月の月替わり特集は、ネッツトヨタ南国相談役の横田英毅さんに決定しました。テーマは、「メンバーの幸せを一番に考えるリーダーシップ」です。

2020.10.30「12月の月替わり特集」は、鈴木博毅氏

2020年12月の月替わり特集は、ビジネス戦略コンサルタントの鈴木博毅さんに決定しました。テーマは、「戦略思考がぐっと身近になる方法――ビジネスリーダーのための戦略「超」入門」です。

2020.10.1「11月の月替わり特集」は、谷田千里氏

2020年11月の月替わり特集は、タニタ社長の谷田千里さんに決定しました。テーマは、「新規事業の進め方」(仮)を予定しています。

2020.8.31「10月の月替わり特集」は、星﨑尚彦氏

2020年10月の月替わり特集は、メガネスーパー社長の星﨑尚彦さんに決定しました。テーマは、「黒字店長は、赤字店長とどこが違うか」(仮)を予定しています。

2020.8.31「9月の月替わり特集」は、鈴木敏文氏

2020年9月の月替わり特集は、セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問の鈴木敏文さんとなります。また、オリックス シニア・チェアマン宮内義彦さんによる不定期連載「私の、世界経済の読み方」がスタートします。

3つの特徴

  • 1

    リーダー向けに特化

    経営者、経営幹部、後継者、プロジェクトリーダーなど、チームを率いる方に役立つ情報に特化してお届けします。有名経営者や専門家に、「今リーダーに必要なテーマ」でインタビューします。

  • 2

    短時間で読める

    多忙なビジネスリーダーが効率的に情報を得るため、1つの記事をコンパクトにまとめます。3〜5分間で読めるよう、月替わり特集と連載記事をお届けします。

    *連載は、不定期になる場合があります。

  • 3

    質問ができる

    月替わりで登場する有名経営者、第一人者と言われる専門家への事前質問を受け付けます。回答は、メルマガ記事内に掲載してまいります。

    *インタビューを事前告知できる場合にかぎります。また、すべての質問にお答えできない可能性もありますので、ご了承ください。

編集チームより

「ぶれない軸」を持ち続けるために

ビジネスリーダーは、次々に現れる課題、襲ってくるトラブルを前に、長期的な視点、もともと持っていた目的意識や全体感を失いがちです。目的に立ち返るため、もともと描いていた成功へのレールから脱線しないために、高い視座を持った経営者や専門家の言葉に、定期的に触れてみませんか。

PRESIDENT経営者カレッジとは

1963年の創立以来、ビジネスパーソンに向けた情報発信を続けてきたプレジデント社が、経営者や後継者、経営者を目指すビジネスリーダーの「参謀」となるべく、2019年にスタートしたのが「PRESIDENT経営者カレッジ」です。リアルセミナー、動画セミナー、インタビュー記事、メールマガジンなどを通じ、各界トップランナーの叡智に触れる機会をみなさまに提案してまいります。

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第1回
「必要なのは『不安感』ではなく『危機感』」

ここ10数年の間に、ロイヤルホールディングスは2度の経営危機に見舞われました。1度目はリーマンショックによる影響で、2008年から2年連続で赤字となった経営危機です。現在は社長を経て会長の職にありますが、社長に就任する前のことでした。

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第1回「必要なのは、『不安感』ではなく『危機感』」

 ここ10数年の間に、ロイヤルホールディングスは2度の経営危機に見舞われました。1度目はリーマンショックによる影響で、2008年から2年連続で赤字となった経営危機です。現在は社長を経て会長の職にありますが、社長に就任する前のことでした。

 2度目は今回のコロナ禍による大幅な赤字転落です。今年2月に総合商社双日と資本業務提携し、危機的状況に陥るリスクは回避できました。今、一時的に悪化した財務基盤の早期改善と、今後の変化への対応に向けて、取り組みを進めているところです。

 コロナ禍の経営危機では、時々刻々と状況が変わっていくので、スピード感をもって経営判断をしなければなりませんでした。従業員にはタイミングをみて、経営情報とトップのメッセージを伝えるようにし、信頼関係が崩れないように気を配りました。

「従業員と私」の話をするまえに、ロイヤルグループのビジネスについて、かんたんに説明をしておきましょう。ロイヤルグループには外食(ロイヤルホスト、てんや等)、機内食(4月より双日60%、当社40%の持分法適用会社)、ホテル、コントラクト(空港・高速内や百貨店内レストランなど)の4つの事業領域があります。「ポートフォリオ経営」と呼んでいるのですが、私が社長に就任してから、これらの成長事業と安定事業とをうまくバランスさせることで、6年間増収増益を続けてきました。

 しかし、コロナ禍で外食も出張も旅行も自粛状態となったことで、4事業すべてでお客様が激減し、大打撃を受けました。盤石だったはずの「ポートフォリオ経営」による成長事業モデルが、破綻してしまったのです。すべて人が自由に移動して成り立つ事業構造になっている、そのリスクに私も気づいていませんでした。

 2020年5月、第1四半期の決算発表をする段階で、半期で約150億円の赤字が見込まれました。コロナ禍が早期に収束しないと、年間で約300億円の赤字。これほどの赤字が出るのは、初めてのことです。ロイヤルホールディングスは自己資本が2019年末で508億円でしたので、このペースで赤字が2年続いたら債務超過になる可能性もある。グループ存続に関わる経営危機です。

 ところが、飲食、ホテルなどの現場はお客様がほとんど来ない状況に戸惑い、動きが鈍く見えました。そこで、従業員向けの決算説明会では、「みなさんの『不安感』を『危機感』へ変えてください」とメッセージを発しました。

「不安感」は人の動きを止める感情で、「危機感」は人を突き動かす感情です。あの時点の社内の意識は、「不安感」が9割で「危機感」が1割くらいだったでしょう。ポートフォリオ経営を行ってきたことで、担当事業が不振でも他の事業で何とかなるのではないか、そんな「甘えの意識」もあったかもしれません。サービス産業の他社をみると、飲食はテイクアウトやデリバリーのサービスを始め、ホテルはアパートメントスタイルの宿泊対応へと転換するなど、アイデアを出してアグレッシブな打開策に乗り出していました。こういう危機下では、「何もしないこと」がリスクになるのです、とも説明しました。

 従業員向けの説明会では、非常時なので次の4つのことを意識して、対応してほしいと訴えました。  
「判断基準を非常時に切り替える」  
「判断と実行のスピードを上げる」  
「ヒントは現場にある。それを見逃すな」  
「前を向こう」

 この話を聞いたあるマネージャーは「前を向こう」という私の言葉が心に刺さり、スタッフとのミーティングで「つらい状況だけと下向きにならず、前を向いて一歩でも進もう」と呼びかけ、ことあるごとにスタッフを励ましたそうです。このような説明の積み重ねを通じて、営業の現場は「危機感」をもって、動き始めたのです。

 業績不振、トラブル、事業方針の変更など、不測の状況に直面したときに、ビジネスリーダーはどうするか。先述のマネージャーのように、会社のメッセージを正しく伝え、チームの動揺を鎮め、従業員のモチベーションが上がるように率いていくこと。それが大事なミッションです。

(構成/久保田正志)

■菊地唯夫(きくち・ただお)
ロイヤルホールディングス代表取締役会長・京都大学経営管理大学院特別教授。1965年、神奈川県生まれ。88年早稲田大学政治経済学部卒業後、日本債券信用銀行(現あおぞら銀行)入行。ドイツ証券を経て、2004年ロイヤル(現ロイヤルホールディングス)入社。07年取締役総合企画部長。10年社長、16年に会長兼CEO。19年から現職。16年~18年日本フードサービス協会会長。20年より京都大学経営管理大学院特別教授。

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