第1回「新しい消費行動」を予見する

　鈴木敏文・セブン＆アイ・ホールディングス前会長兼CEO（現・名誉顧問）は、日本における「変革のリーダー」の代表格だった。過去の延長線上ではなく、未来の可能性に目を向けて挑戦し、イノベーションを起こして変革を実現する。鈴木氏のビジネス人生はその繰り返しだった。ポストコロナは、社会のあり方が大きく転換する。リーダーは、いかにして変革のリーダーシップを実践すればいいのか――。

今回のポイント
・働き方が変わり、人間の活動量が落ちる
・消費は縮小するが、個人の自由時間は増える
・変化対応力のない企業は苦しくなる

　今回のコロナ禍では世界中の人々、一人ひとりが生活の劇的な転換を余儀なくされた。流通業の世界に身を置いて約60年、オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災と数々の非常事態を経験してきたが、これほど大きなショックは初めてだ。

　外出自粛や在宅勤務（テレワーク）、一斉休校などの対策がとられている間、私は2つのことを考えた。1つは、強い強制力を持たない規制に対して、日本国民の大半が素直に従ったことについてだ。これを日本の国民性ととらえる向きもある。それとともに、今の生活レベルが安定しているがゆえに、規制に従わなければ、それが崩れてしまうのではないかという、一種の怯えの心理も大きかったように思う。非常事態になるほど、人間の行動は理性よりも、心理の影響を受けるからだ。

　もう1つは、国内消費についてだ。自粛期間中、消費は大きく落ち込んだ。これは、人間の活動の量とモノ・サービスの消費の量は強い相関関係にあることを示している。例えば、サラリーマンの場合、通常勤務であれば、朝昼夜と3食を摂取する。これが、在宅勤務中は朝と昼を合わせて1.5食ですませるパターンもあったことだろう。

　また、一斉休校で親御さんは在宅中の子どもの昼食づくりに追われたようだが、その一方で給食産業はストップした。日本全体の昼食の消費量は減少したと思われる。人間の活動量が減れば、必然、消費量も減ることになる。

　問題は、ポストコロナ社会において、日本人の消費行動がどう変わるかだ。「新しい生活様式」における「新しい消費」とはどのようなものか。まず、考えなければならないのは、日本社会はコロナ禍以前の状態にそのまま戻ることはないということだ。

　大きく変わるのは人々の働き方だろう。在宅勤務は世界的にも拡大の方向にあり、日本でも一定割合で継続させる動きを見せている企業が少なくない。出勤と在宅のバランスを図る動きが広まると予想される。

　コロナ対策下の在宅勤務については、「通常勤務よりも長時間労働になった」「効率が下がった｣といった声も聞かれた。しかし、これは通勤を前提とした既存の仕組みの上でのことであり、在宅勤務を前提とした人事制度や管理制度の整備、業務のデジタル化が進めば、解決できる問題だろう。

　各種の調査によれば、在宅勤務経験者の多くが継続利用を望み、「通勤がないため、時間が有効に使える」「満員電車に乗らずにすむ快適さ」といったメリットも多く指摘された。なによりも、初めての経験により、働き方の価値観が大きく変わったことは想像に難くない。

　在宅勤務が一定の割合で継続された場合、人間の活動量は減少し、それにともない消費も減少する。通勤の量が減れば、被服費も、飲食費も、交通費も以前より減っていく。ポストコロナ社会で到来が予想されるのは、まさに、「消費縮小社会」だ。

　その一方、勤務以外の自由時間は増える。24時間の時間配分が変われば、消費のあり方も大きく変わる。消費量全体が縮小するなかで、企業に求められるのは、その変化にいかに対応するかだ。今回の連載では、日本人の消費行動の変化を読み解き、さらには変化対応に求められる仕事の仕方を提起する。

　かつてない消費市場の一大転換。変化対応できる企業のみが成長し、できない企業は退出を余儀なくされるのみだ。 （聞き手・構成／勝見明）

＊第2回以降は、2020年9月7日（月）からの有料配信となります。
＊2020年9月7日（月）より、オリックス シニア・チェアマン宮内義彦氏の不定期連載「私の、世界経済の読み方」がスタートします。
ぜひ、ご購読のお手続きをお願いいたします。

［プロフィール］ 鈴木敏文 セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問 1932年長野県。中央大学経済学部卒業後、東京出版販売（現トーハン）を経て63年イトーヨーカ堂入社。73年セブン-イレブン・ジャパンを創設し78年社長に就任。92年イトーヨーカ堂社長、2003 年イトーヨーカ堂およびセブン-イレブン・ジャパン会長兼CEO に就任。05年セブン&アイ・ホールディングスを設立し、会長兼 CEOに就任。16年から現職

---

「鈴木敏文の言行録」
第1回　リーダーシップのあり方

　鈴木敏文流経営学の集大成本とも言うべき書籍『鈴木敏文の経営言行録』（日本経営合理化協会より発売中　https://www.jmca.jp/prod/11528）から、「変革期に戦うビジネスリーダーにの考え方に効く」語録をセレクト。4回にわたってお送りする。第1回は、「リーダーシップのあり方」をテーマにお送りする。

その1、トップダウンには腕力も必要
「経営に集団指導体制はありえない。必要なのはボトムアップではなく、リーダーシップである」

　かつての売り手市場の時代には、需要が旺盛だったため、売り手が自分たちの都合で商品をつくっても、いいものを安く提供すれば、どんどん売れた。やるべきことはトップダウンだろうと、ボトムアップだろうと出てくる答えは一つだった。今は買い手市場の時代であり、めまぐるしく変化する顧客ニーズに対応するため、自分たち自身が変わり続けなければならない。
　しかし、人間は変わることに抵抗する。そのため、合議制では変えることは難しい。変化の時代には、トップが決める責任を果たさなければ、組織は前には進めず、市場の変化に置いていかれることになる。改善ならばボトムアップでもいいが、改革するにはトップダウン以外ない。しかも、思いきった手を打つには豪腕さえ必要だ。仮に私の何倍もの経営センスがあっても、腕力のない経営者は組織を変えられないだろう。

その2、安易な妥協を排除せよ
「経営がうまくいかない責任を『何かのせい』にしたら、経営は何の進歩もない」

　自分にとって不都合な問題が生じたとき、人はたいてい、「○○のせいだ」と考えがちだ。事業や商売が不振に陥ったときも、「うまくいかないのは○○のせいだ」と、不振の原因を他に転嫁しようとする。本当の原因は、今の仕事のやり方にあり、解決するには根本から変えるべきなのに、なかなか変えようとせず、同じことが何度も繰り返される。
なぜ、人は「○○のせいだ」と問題の矛先を外に向けようするのか。もともと人間には、自分にとって都合の悪い原因には目を向けず、自分が納得しやすい話をつくろうとする習性があるからだ。要は、自分の仕事について安易に妥協するかしないかだ。売り上げが上がらないのは消費が思うように回復しないから仕方がない、競争が激化したからしようがない……等々、何かのせいにして妥協したら、それで終わりだ。 （構成／勝見明）

＊第2回以降は、2020年9月7日（月）からの有料配信となります。
＊2020年9月7日（月）より、オリックス シニア・チェアマン宮内義彦氏の不定期連載「私の、世界経済の読み方」がスタートします。
ぜひ、ご購読のお手続きをお願いいたします。

〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
有名トップも配信
最強ビジネスリーダーになる
「3分間レッスン」
［無料公開版］2020年8月31日発行
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
＊本メールマガジンの無断転載・転送は著作権法により禁じられています。